从“被人管”到“管别人”，哪一步最关键？

 一个从成功的个人贡献者，转型到一个成功的新生管理者，这个阶段对于个体的领导力发展是最为重要的一个阶段，也是领导者职业生涯发展中起决定性意义的阶段。      

 

 

 

一个成功领导者的成长轨迹可分为六个阶段：

 

1、从个人贡献者成长为新生经理人；

 

2、从新生经理人成长为经理的经理人（即下属中包括管理人员）；

 

3、从经理的经理人成长为部门负责人（功能型负责人）；

 

4、从部门负责人成长为跨部门的负责人（事业部老总或分管几个部门的副总经理等）；

 

5、从跨部门负责人成长为公司一把手（独立承担企业的盈亏）；

 

6、从一家公司一把手成长为集团一把手、甚至是全球化的企业集团的一把手。

 

 

 

在这六个阶段的转型中，哪一步最重要、最难成功？

 

 我曾对众多高层管理者做过一个调研，我问了他们这样一个问题：在你的职业发展过程中，对你今天能坐到这个位子起最重要作用的是哪个阶段？几乎所有人都告诉我，是第一次做管理者带领团队的阶段———因为在这个阶段，工作发生了“质”的变化，是跨越性的转变。

 

   这种“质”上的变化体现在：过去只要把自己份内的事情做好就行、自己的时间自己安排；而作为新生管理者，要去管理一个团队，要琢磨下属每个人的脑子里在想什么，要去安排他们的时间，要确保这些人在8小时中想的都是公司的事情而不是其他，不仅仅要对直接上级负责，同时要最大程度地争取团队资源，还要与同级别的管理者横向沟通。

 

 让我们再换个角度看，从管理学上说，一个人能直接管理的半径是有限的。事实上，即便是再向上升，作为一个管理者，其直接管理的人数也不会有太大的变化———即便是做到了全球CEO，其实管理的还是他下面的一层，即向他（她）汇报的团队，其他人员的管理是通过下面的这个团队再一层一层地去分解管理，他脑子里琢磨的还是团队中的几个人，如何去激发他们发挥最大的作用，其实性质上与新生管理者是一样的。

 

 

 

个人层面

 

 

 

 

 

1跨过内心的“坎”

 

 

 

他们已经习惯了冲在最前面，利用自己的专业或能力去搞研发或者拿单。如何管理内心的这种冲动并将它转换为辅导他人成功是最大的挑战。

 

 

 

一是selfimage（个人定位、自我定位）的转型。通俗来讲，就是要跨过自己内心的一道“坎”。

 

让我们先来看一个情景案例：

 

 

 

    很多个人Sales业绩非常好，他们在刚刚转型成为销售经理的时候都会内心非常纠结。为什么？因为销售经理很多时候都是要坐办公室的，而下面的销售人员（以及从前作为金牌Sales的自己）几乎100%的时间都是要在外面跑，见客户。新生销售经理往往抑制不住内心的冲动：要天天跑出去见客户。如果转型不成功，新生销售经理将对自己目前的角色产生怀疑：天天在办公室里我有什么价值呢？

 

 

  这就是自我定位转型的挑战：能不能从一个成功的专业人士，转型为一个成功的管理者？作为销售经理，其定位就是要带领团队，辅导下属，告诉他怎么去见客户，见了客户谈什么，怎么谈——是“隔山打虎”，是通过别人来最后拿下这个单子，而不是单单自己亲自上阵去打。这个“内心的坎”是最难突破的。

 

 

 

 

 

2管理“欲望和动机”

 

 

 

 你的价值感来自于什么地方？什么能让你得到最大的满足？是依靠个人能力完成挑战性的工作，还是对他人施加正面影响、让他人获取更大成功？

 

二是Motive（动机，内心的驱动力）的转型，这是较selfimage更为深层次的转型。         

 

在工作中，每个人都会表现出三大类的社会动机：

 

一是成就动机，满足感来自于完成挑战性的工作，达成更高的目标；

 

二是亲和动机，满足感来自于被人尊重、被人喜欢，进而大家在一个和谐环境中工作；

 

三是影响力动机，满足感来自于对其他人施加影响，不管影响是正面的还是负面的。

 

所有的人在工作中都会表现出这三种不同的动机，只是不同的人其动机强弱有所不同而已。         

 

 通常来说，成功的个人贡献者都是高成就动机的，因为他追求的是达成更高的绩效、更好的目标，对自我成长的要求也比较高。但是到了新生经理人阶段，其增加价值的方式必须发生变化，需要通过其他人的成功让自己更成功，通过团队的成功来体现自己的成功。

 

 在这个阶段，就要管理好自己的成就动机，用自己的影响力动机去提升个人价值的增长点。譬如，如果团队中有绩效不好的员工，要去影响他、辅导他，让他去提高绩效，而不是就忍了，把他的活都揽过来自己干，或者分配给其他的员工；对于绩效好的员工，如何能更好地激励他，同时长期留住他；对于优秀的人才，如何用影响力动机去吸引他加入你的团队。所有这些都是影响力动机的体现。  很多经理人在承担管理岗位几年后又回到个人贡献者即专家的角色，主要的原因就是他们的影响力动机偏低，而成就动机太高，内心过于纠结，所以重新选择自己的职业生涯。而对一个影响力动机偏低的职业经理人来说，没有8-10年的历练，是不会有motive的彻底转型的，自己在领导岗位的职业生涯也将遇到天花板。

 

 

 

管理层面

 

1如何避免新生经理人“见光死”

 

 

 

     很多新生经理人“仓促上马”，往往遭遇现实困境，一上来就“见光死”。新生经理人转型，绝不仅仅是其个人的修炼，也是考验企业整体领导力架构发展的重大挑战。

 

 

 

    如果没有企业的系统性支持，新生经理人转型成功率是很低的。很多新生经理人“仓促上马”，往往遭遇现实困境，一上来就“见光死”。一旦发生这种情况，不能不说是一个“多输”局面：新生经理人个人职业生涯遭遇重大挫折、其下属和团队集体遭殃、企业很有可能流失优秀人才和业务。

 

 

 

 

 

2如何取得一个良性循环并“多赢”?

 

 

 

第一，以最快、最全面的方式对新生经理人做一个“体检报告”：让他能够更清晰、全面地“自我认知”，从而认识到他所要完成的“角色变化”，而目前他的个人定位和未来想要达到的个人定位之间、现在的动机和未来岗位要求的动机之间存在怎样的差距，而他要弥补这个差距的优劣势又在哪里。         

 

第二，要在相对“安全”的环境下给新生经理人一个管理激励团队的“实战演练”的机会。比如，目前一些企业设有“发展中心”，是一个虚拟的发展、培养管理者的机构。在这个机构中，会有案例分析、角色扮演，新生经理人可以在一个与现实环境比较接近、同时又相对安全的设计好的情境下去还原、演绎未来应该扮演的角色。        

 

   比如，模拟新生经理人的“角色扮演”，设计情境是：刚晋升为新生经理人的他有一个难缠的下属，这个下属不听话，有个性，没有经验的新生经理人在现实中很容易让这样的下属流失掉。如果把相应的情景设计到角色扮演中，在角色扮演后，导师可以帮助新生经理人回放录像，分析难缠的下属的身体语言，或者讨论有什么更好的方式应对以及如何和这类下属沟通等。

 

第三，为新生经理人配备“导师”。对刚上任6个月的新生经理人提供咨询和辅导，一起探讨“成长的烦恼”，找到更好的解决方案。 

 

   那么什么样的人适合做导师，又如何激发导师的热情和积极性呢？

 

 

 

首先“导师”最好不要是直接上级。上级更关注于任务、业绩、目标的达成，而导师则更多关注于人本身的成长，或者在成长的过程中所遇到的烦恼，进而运用自己的经验与其分享而令其获得启发。但同时，“导师”与新生管理者的层级差异也不能太大，最好的选择是与直接上级平级的、其他部门的管理者，同时具有一定的权威性。

 

而说到导师的热情和积极性，其实还要回到导师其自身的自我定位和动机———这个导师是不是具有这样一种影响力动机，即他是否会从这个被辅导的人的成功上获取一种成就的满足感，他是不是把自己就定位成一个“导师”。如果导师自身没有这种深层次的动机，而仅仅停留在“任务导向”上，因为企业安排了这个“任务”而不得不被动地每月见一次面、填几张表，那么“导师”是不可能发挥实质作用的。

 

 

 

 

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